Todos se comunican, pocos se conectan

   

Todos se comunican, pocos se conectan

Qué hace diferente la gente más efectiva

 

 

 

A pesar de todos los recursos con los que contamos hoy en día (desde las cartas escritas hasta las redes sociales) pareciera que cada vez estamos más lejos los unos de los otros.

 
 Y es que, en realidad, todos nos comunicamos, pero muy pocos somos capaces de establecer relaciones significativas y que realmente sean provechosas para ambas partes.
 

Tal y como dice el propio autor, lo importante es "concentrarnos en los demás, ayudarlos y sonreír"; este es en pocas palabras el gran axioma a partir del cual se desarrollan todas las relaciones.

 

Para conectarte, debes comunicarte

 
¿Cómo saber que nos hemos conectado realmente con los demás? Porque los demás hablan favorablemente de nosotros; estrechan lazos emocionales con nosotros; confían en nosotros; y, nos transmiten una energía positiva, aparte de disfrutar de nuestra compañía.
 

Conectarse realmente con los demás es muy provechoso. Las  personas que se conectan calurosamente encaran menos conflictos y disfrutan más de las relaciones. Sin embargo, el establecimiento de este tipo de lazos con los demás supone superar la barrera de señales y mensajes con los que nos bombardean a diario. Esto significa volvernos unos  Verdaderos comunicadores, habilidad esta que podemos aprender por nosotros mismos.

 

Las conexiones cordiales dependen de reconocer los valores de los demás. Debemos dejar de concentrarnos en nosotros mismos y empezar a centrarnos en los demás. La idea es dejar el ego a un lado y aprender a trabajar con los demás. Para conectarnos con otras personas, debemos hablarles y centrar la conversación no en nuestros problemas sino en los problemas de los demás.

 

Debemos tratar de desarrollar relaciones cara a cara, que es como ocurre el 90% del proceso de conexión. Debemos perfeccionar nuestras habilidades en esta área. Luego, debemos aprender a conectarnos con los miembros de diversos grupos y, finalmente, con una audiencia. Esto no es fácil, pero es esencial.

 

A continuación, algunas preguntas que nos podría hacer nuestro interlocutor:

 

1.                  ¿Te preocupas por mí?: debemos demostrar que realmente nos preocupamos por los demás. Debemos dejar de ocuparnos de nuestras necesidades y prestarle atención a las de los demás.

 

2.                 ¿Me puedes ayudar?: los mejores agentes de ventas siguen esta máxima al pie de la letra: "A nadie le gusta que le vendan nada, pero todo el mundo necesita ayuda". En vez de buscar gente que nos ayude, es mejor empezar por ayudar a los demás.

 

3.                 ¿Puedo confiar en ti?: el amor es vital, pero la confianza es aún más importante. Nunca nos lograremos conectar con nadie si no somos de confianza.

A los demás no les interesa nuestra agenda sino que los ayudemos con sus agendas. Para lograr que los demás se pongan de nuestro lado, debemos ponernos primero de su lado.

Conectarse es muy sencillo si lo hacemos de una manera genuina y verosímil. Es más importante lo que hagamos que lo que digamos. De hecho, las palabras suelen tener poca importancia a la hora de conectarse. La impresión que demos dependerá más de cuánto revelemos de nosotros mismos. El proceso de conexión tiene cuatro componentes:

 

1.                  Lo que ven los demás: conexión visual: es más importante nuestra apariencia que lo que decimos. Debemos vestirnos bien. Arreglarnos. Sonreír y expresarnos agradablemente. Pararnos derecho. Movernos con energía.

 

2.                 Lo que la gente entiende: conexión intelectual: para conectarnos con los demás, debemos relatar experiencias auténticas que puedan compartir, sentir y respetar. Cuando nos encontramos a nosotros mismos, encontramos nuestro público.

 

Charles Laughton, un famoso actor de mediados del siglo XX, asistió una vez a una fiesta de Navidad en Londres donde los anfitriones le pidieron a cada invitado que recitara un pasaje relacionado con la temporada. Laughton recitó como todo un profesional el Salmo 23 y se ganó los aplausos de todos los presentes. Luego le tocaba el turno a una mujer mayor que estaba  durmiendo en una silla. Una vez que sus amigos la despertaron y le explicaron lo que estaba sucediendo, la mujer comenzó a leer el mismo salmo, pero de forma poco profesional: "El Señor es mi pastor, no quiero...".

 

Cuando terminó, todo el mundo estaba llorando. ¿Por qué su manera de recitar el salmo provocó una mayor reacción  emocional que la pulida declamación del actor? Laughton lo explica: "Yo me sé el salmo, ella conoce al pastor".

 

3.                 Lo que siente la gente: conexión emocional: la actitud hace que algunas personas sean más carismáticas que otras. Si somos cuidadosos y confiados, la gente se nos acercará.

 

4.                 Lo que oye la gente: conexión verbal: debemos usar palabra positivas y usarlas bien.

 

Tomemos en cuenta lo que dijo Mark Twain: "La diferencia entre la palabra casi correcta y la palabra correcta es un asunto complicado... Es la diferencia que hay entre la luciérnaga y el relámpago".

 

Gastar energía para conectarse

 

Debemos emplear mucha energía para conectarnos con los demás. Si esperamos que los demás se muevan primero, nos quedaremos solos. En vez de esperar que surja la situación perfecta para iniciar una relación, debemos aprovechar el momento. Pero la idea no es caer de repente sino prepararnos primero. Debemos ser pacientes y dejar de lado el orgullo.

 

En este sentido, podemos aplicar la Regla de 10 pies de Sam Walton. Los empleados de Wal-Mart hacen esta promesa basada en las creencias de Walton: "Solemnemente prometo y declaro que cada vez que un cliente esté a diez pies de distancia, sonreiré, lo veré a los ojos y lo saludaré".

 

Debemos gastar nuestra energía en conocer gente; pero tampoco debemos abusar de nuestras energías. Cuando hablamos ante un público, mientras mayor sea este, mayor será la cantidad de energía que deberemos proyectar. Para comunicarnos con un grupo de personas, antes debemos aprender un poco sobre estas.

 

Cuando nos reunamos con estas personas, debemos presentarnos a todo el mundo. Asimismo, debemos entender que el dueño de la reunión no somos  nosotros sino el grupo.  Independientemente de que estemos lidiando con una persona, un pequeño grupo o un gentío, siempre debemos mostrar aprecio por los demás. El servicio debe ser nuestra tarjeta de  presentación.

 

Aunque seamos buenos comunicadores, siempre es importante relacionarnos con personas respetadas que compartan su credibilidad con nosotros. Así fue que se hizo famoso en la TV estadounidense el psicólogo Phil McGraw. Este apareció en el programa de Oprah Winfrey y Oprah habló muy bien de él. Así que el público comenzó a tenerlo en gran estima. Claro está, la credibilidad no depende sólo de las personas que conozcamos. También depende de lo que sepamos y de lo que hayamos logrado. Los grandes logros atraen conexiones.

 

Buscar un fundamento común

 

La mejor manera de conectarnos con los demás es buscar un fundamento común. Para determinar si compartimos el mismo territorio con otras personas, debemos aprender más sobre las personas a las que queremos llegar. Lamentablemente, esto es difícil de lograr, debido a varias razones:

 

1.                  Prejuicio: Ya sé lo que saben, sienten y quieren los demás: cuando generalizamos, solemos cometer errores. No debemos estereotipar a la gente ni pensar que no hay nada que aprender de los demás. Los seres humanos siempre nos sorprenderán.

 

2.                 Arrogancia: No necesito saber lo que saben, sienten y quieren los demás: la esencia de entablar relaciones está en preocuparse por los demás y en tratar de entenderlos.

 

3.                 Indiferencia: No me interesa saber lo que saben, sienten y quieren los demás: la gente que dice esto sólo se toma en cuenta a sí misma. Es imposible que se conecte con los demás.

 

Como dijo el comediante George Carlin: "Los científicos anunciaron hoy que habían conseguido la cura de la apatía.  Pero nadie ha mostrado ni el más mínimo interés en la misma".

 

4.                 Control: No quiero que los demás sepan lo que yo sé, siento y quiero: si no les transmitimos nuestros conocimientos a los empleados, lo más seguro es que la moral de la compañía se desplome.

 

No debemos cometer estos errores. Pasemos tiempo con los demás. Escuchemos. Aprendamos de sus intereses. ¿Qué les gusta? ¿Qué no les gusta? Debemos mostrar aprecio y cariño. Asimismo, debemos validar los sentimientos de los demás diciéndoles que también nosotros nos sentimos así. Debemos demostrarles que somos iguales a ellos y que estamos de su lado.

 

Claridad, humor y sonrisas

 

En El poder de las palabritas, John Beckley dice: "Se hace poco énfasis en la importancia de comunicar ideas claramente... La escuela nos enseña a nublarlo todo". ¡Qué cierto! Algunas personas asumen que deben hablar y escribir de manera complicada por qué esto es señal de inteligencia. Pero, es completamente al revés. Para comunicarse y conectarse, debemos transmitir pensamientos e ideas sencillas. Suena más fácil de lo que realmente es. El matemático Blaise Pascal admitió lo siguiente: "He escrito una carta más larga de lo normal porque no tenía tiempo de que fuera más corta".

 

Para ganarnos la atención y el respeto de los demás, debemos ofrecerles información y anécdotas que sean divertidas, emocionantes, motivadoras y de ayuda. Debemos tratar de que las personas se rían. Debemos apelar a sus sentimientos, inspirarlas y lograr que sus vidas sean  más sencillas. Si queremos comunicarnos con los demás, debemos: simplificar las cosas, decirlas lentamente y con una sonrisa. Luego, debemos seguir los siguientes lineamientos:

 

1.                  Hablarle a la gente sin mostrarnos superiores: a nadie le gusta que demás sean condescendientes.

 

2.                 Ir directamente al punto: tenemos algo que decir, sólo falta que lo digamos.

 

3.                 Decirlo una y otra vez: de lo contrario, nadie reconocerá el valor de lo que estamos tratando de comunicar. El escritor Daniel Pink lo explica así: "Hay tres palabras esenciales para conectarnos con los demás: brevedad, levedad y repetición".

 

4.                 Decirlo claramente: no debemos hablar o escribir de nada hasta que no tengamos un mensaje claro. Los demás no se llevan lo que les decimos sino lo que entienden.

 

5.                  Decir menos: a nadie le gustan los discursos largos. Debemos captar la atención de nuestros interlocutores con citas, anécdotas y ejemplos. Para darle más energía a nuestros discursos, debemos:

- Responsabilizarnos por nuestros interlocutores: el orador y el escritor son los  responsables de conectarse con el público.

 

- La historiadora y escritora Bárbara Tuchman se recuerda todos los días de esto preguntándose: "¿El lector pasará la página?"

 

- Entrar al mundo de nuestros interlocutores: es importante que nos aseguremos de que sean capaces de entender nuestras frases e ideas.

 

- Captar la atención de los interlocutores desde el inicio: y hasta el final. Debemos evitar los  discursos tipo hamaca. Es decir, discursos que empiezan y finalizan muy bien, pero que nos dan sueño a la mitad.

 

- Activar la audiencia: debemos formular preguntas, tratar de que los miembros del público interactúen entre sí (podrían sacudir las manos) y pedirles que hagan algo (levantarse y estirarse).

 

- Decirlo de manera que sea memorable: debemos ofrecer información vital, ideas originales,  datos impresionantes y humor.

 
            - Favorecer los recursos visuales: debemos hacer gestos y expresiones.
 
            - Contar anécdotas: esta es la mejor manera de captar la atención.
 

Otra manera de conectarnos positivamente con la gente es motivarla. Para tal fin, debemos seguir estos lineamientos:

1.                  Lo que la gente necesita saber: esto es fundamental. Les debemos demostrar a los demás que estamos de su lado, que son importantes y que esperamos que les ocurran cosas positivas.

 

2.                 Lo que la gente necesita ver: debemos mostrar nuestra convicción, carácter y credibilidad.

 

3.                 Lo que la gente necesita sentir: debemos tener confianza y mostrar pasión por el tema.  Debemos dar gracias por tener el privilegio de hablar ante tan destacado público.

 

Somos nuestro mensaje

 

Cuando comenzamos a crear una conexión con la gente, lo hacemos o en persona o en un grupo. Nuestra manera de comunicarnos marca una gran diferencia. Una vez que nos conocen, la credibilidad se volverá el factor más vital para mantener los lazos.

 

Cuando el senador Barack Obama hizo su campaña presidencial en 2008, inmediatamente fue obvio que se trataba de un gran comunicador, capaz de conectarse con todo el mundo en EUA. Pero, una vez que ganó la presidencia, su credibilidad como líder de la nación ha sido más importante que sus habilidades de comunicador.

 

Y esto es así para todo el mundo. Una vez que establecemos una conexión, debemos mantener nuestra credibilidad. Y esto sólo lo podemos lograr si nos conectamos con nosotros mismos, si aprendemos a confiar en nosotros mismos y si nos preocupamos por nosotros mismos. Si no nos queremos a nosotros mismos, lo más seguro es que no les gustemos a los demás. Debemos responsabilizarnos de nuestras acciones.

Siempre debemos vivir de acuerdo con lo que decimos.

Recopilado del Libro: "Everyone Communicates few connect" por John C. Maxwell

Sacando lo mejor de la gente   Usando el poder del refuerzo positivo

 

 

 Todo gerente se ha encontrado alguna vez con dificultades para obtener un desempeño elevado y consistente de su gente.

 

Conseguir un buen desempeño es posible, pero requiere mucho más que sentido común o la aplicación de la última moda gerencial.

 

El primer paso es comprender que las personas no son un simple componente más de la compleja maquinaria empresarial – son el motor de esta. Aprovechar la potencia de ese motor es la clave para obtener buenos resultados.

 

La gerencia del desempeño, el método de Daniels para sacar lo mejor de la gente, ayuda a entender el comportamiento humano y a utilizar el reforzamiento positivo para obtener el comportamiento deseado.

El reforzamiento positivo, tema central del libro, es una idea sorprendentemente sencilla, pero que está en el centro de todo éxito sostenible en los negocios.

Reforzamiento positivo

La conducta que sus empleados demuestren en el trabajo es la conducta que usted y su organización refuerzan. Si tiene problemas de calidad o de costos, seguramente la empresa está diseñada para reforzar el comportamiento que produce esos resultados.

El objetivo en la organización es entonces identificar las conductas que generan los resultados deseados, y reforzarlas.

Obtener el comportamiento deseado requiere de un “antecedente” y una “consecuencia”. El antecedente, abre el camino hacia el comportamiento; la consecuencia viene posterior-mente, y es la responsable de que dicha conducta ocurra más o menos veces en el futuro. La mayoría de las empresas ponen énfasis en el antecedente, haciendo uso de memos, afiches o slogans. El problema es que esto provoca la conducta deseada una o dos veces, lo cual no es suficiente; para que ocurra repetidamente, es necesario reforzar el comportamiento positivamente.

Se puede cambiar el comportamiento modificando sus conse-cuencias. Dos consecuencias incrementan la conducta:
 

- Refuerzo positivo: hace que las personas repitan ciertas conductas porque han obtenido un resultado placentero. Ej: si invita a un empleado a almorzar como recompensa por un buen trabajo, continuará trabajando duro.

- Refuerzo negativo: hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar un resultado desagradable. Ej: una persona se queda hasta tarde en su trabajo revisando un reporte, porque sabe que será reprendido si encuentran algún error o falla en el mismo.

Existe una gran diferencia entre ambos tipos de refuerzo. El refuerzo positivo hace que la gente se esfuerce más en lo que hace normalmente (hacen un esfuerzo consciente), mientras que aquellos que obtienen refuerzo negativo, sólo hacen lo que es necesario para escapar del castigo.

 Por otro lado, existen dos consecuencias que disminuyen las conductas:

1.- El castigo: algo indeseable que se aplica a las personas, por haberse comportado de un modo particular.

2.- Extinción: cuando alguien hace algo y nada pasa después.

Todo gerente debe comprender el concepto de extinción, ya que ocurre con mucha frecuencia: cuando los empleados realizan un trabajo excelente y usted no les dice nada; está aumentando la posibilidad de que ellos dejen de trabajar de esa forma, y se lamenten porque nadie aprecia su trabajo.

Reforzar negativamente no es la mejor opción (generalmente sólo conducen al desempeño mínimo aceptable), pero puede ser de utilidad para encaminar a alguien hacia un mejor desempeño. Por ejemplo, le puede decir a un empleado que su trabajo no es satisfactorio, y que si no mejora antes de fin de mes, deberá prescindir de el (reforzamiento negativo); si ocurre cualquier mejoría, debe reforzarlas positivamente.

Algunas características del reforzamiento:

1.- Inmediatez: Las consecuencias que surgen inmediata-mente después de una conducta, tienen mayor impacto que aquellas que ocurren con retraso. Es por ello que las perso-nas tienden a buscar experiencias que les suministren pre-mios inmediatos, en detrimento de aquellas que crean incer-tidumbre por el retraso en el premio.

2. Reforzamiento social vs. tangible: un refuerzo social es cuando se dice o hace algo sobre otra persona – un cumplido o un regalo simbólico. Uno tangible es algo con valor mate-rial – como dinero o tiempo libre. El reforzamiento tangible debe ser complemento, nunca sustituto, del social.

3.- Reforzamiento personal: los reforzamientos deben ser a la medida de cada persona, ya que aquello que agrada a alguien puede no interesarle a otro. Para averiguar qué le gusta a cada persona: pregúnteles (pero cuidado, muchas personas no saben lo que quieren), observe y escuche cuidadosamente (por ejemplo ¿qué hacen en su tiempo libre?) y pruebe varias alternativas factibles.

4.- El castigo: se puede utilizar de forma esporádica, por ejemplo cuando se hace algo no ético o inseguro. El problema con el castigo es que es impredecible: si usted castiga a un empleado por algo, éste dejará de hacer lo que hizo mal, pero reemplazará tal conducta con otra que usted no puede predecir. Por ejemplo, si usted se molesta con el empleado que le trae malas noticias, no se extrañe que con el tiempo deje de enterarse de estas.

 El ABC del manejo de desempeño

 El primer paso para cambiar el desempeño es comprender el enfoque del ABC, modelo que le ayudará a entender las conductas de sus empleados desde la perspectiva de ellos.

- Antecedente: precede una conducta y hace que ésta ocurra.

- Behavior (conducta): es lo que una persona hace como res-puesta al antecedente.

- Consecuencia: es lo que le ocurre a la persona en base a su conducta.

Por ejemplo, si le pica la nariz (antecedente), usted se rasca (conducta) y deja de picarle (consecuencia).

Las consecuencias pueden ser tanto positivas como negativas, según la perspectiva de la persona - no la suya. Pueden ser inmediatas o a largo plazo, ciertas o inciertas.

Este análisis puede ayudar a entender por qué muchos no utilizan el cinturón de seguridad, a pesar de saber que puede salvar su vida. No utilizarlo trae consecuencias positivas a corto plazo (ahorro de tiempo, libertad de movimiento). Las consecuencias positivas de utilizarlo (menores probabilidades de resultar herido) son a largo plazo e inciertas.

En la empresa, ocurren situaciones similares: hacer un trabajo apurado tiene consecuencias positivas a corto plazo (se hace a tiempo, se cumplen las metas, se puede ir antes a su casa); hacerlo con cuidado, tiene consecuencias negativas a corto plazo (quita tiempo, necesita concentración).

El trabajo del gerente es identificar los patrones que afectan a cada persona y promover consecuencias positivas que estimu-len el comportamiento adecuado.

Por otro lado, debe evitar dar refuerzo positivo y negativo a la vez. Comentarios como: hiciste un excelente trabajo en este reporte, pero has debido dedicarle más tiempo al análisis financiero.

El dinero como motivador

Los programas de compensación monetaria generalmente no extraen lo mejor de las personas. El dinero es importante, pero la forma como se trata a la gente lo es más, cuando se trata de un buen desempeño.

En primer lugar, el dinero es un reforzamiento positivo a futuro. Por lo tanto, otras consecuencias más inmediatas tendrán mejor resultado.

En segundo lugar, el salario tiende a ser pagado a la vez y a todos por igual, sin importar el esfuerzo. En cuanto a los bonos anuales por desempeño, están demasiado alejados del desempeño diario.

¿Qué hacer?: las consecuencias inmediatas positivas aumentan la compensación salarial en forma indirecta, mejorando el desempeño, que conduce a mejor paga con el tiempo. Pero si tiene la posibilidad, cree un gráfico de desempeño que indique las conductas y los resultados de cada actividad. Establezca objetivos de desempeño que, de ser alcanzados, puedan resultar en consecuencias deseables: bonos, aumentos, posibilidad de seleccionar sus tareas, etc. Actualícelo constantemente, para que cada uno pueda ver donde está ubicado.

Medición del desempeño

No se pueden obtener resultados consistentes sin tener medidas precisas. Es necesario saber con exactitud qué resultados se desean para determinar qué conductas los pueden producir.

 

Medir los resultados es relativamente sencillo. Medir las conductas es más difícil, pero se puede hacer observando detalladamente lo que hacen las personas. Cada conducta puede ser medida en términos de frecuencia, duración o ambas cosas. La medición de la conducta resulta confiable si dos o más personas pueden observarla, y obtener la misma cuenta.

Ejemplo: una empresa de ventas al detal diseñó una lista de chequeo que los empleados tenían que completar después de cada llamada. La lista incluía preguntas como: ¿le comenté de nuestra promoción? ¿le vendí otros productos?. Estas conductas están correlacionadas con mejores resultados.

Retroalimentación

Una vez que definió los resultados esperados y las conductas necesarias para alcanzarlos, y que ha medido cuánto de cada uno ha obtenido, necesita un mecanismo para convertir esta información en retro-alimentación (feedback), que le permita al empleado ajustar su desempeño individual para lograr sus objetivos.

El mejor tipo de retroalimentación es gráfico, no verbal, ya que los empleados pueden visualizar lo que están logrando. De este modo, pueden responder ante los problemas con mayor rapidez y recibir un refuerzo positivo de inmediato por su conducta favorable. Además, cuando el desempeño de un empleado decae, la retroalimentación verbal por parte del jefe tiene una  connotación de castigo y crítica - un gráfico puede comunicar de manera más objetiva la situación.

Mientras más rápida sea la retroalimentación, mejor. Elija el intervalo más corto posible – diario, si es factible, semanal como mínimo. Hacerlo en forma mensual puede ser muy tarde para lograr un impacto real sobre el desempeño.

La retroalimentación individual es más efectiva que la grupal. Si resulta difícil identificar el desempeño de cada persona, haga grupos lo más pequeños posibles. Divulgue los resultados de los grupos, pero nunca compare el desempeño de un individuo con otro.

Calidad: más que buenas intenciones

 

Muchas empresas han iniciado programas de calidad idealistas, para promover el cambio o para apoyar la visión de calidad. Desafortunadamente, los responsables han tenido poca orientción, y terminan haciendo lo mismo de siempre:

- Gastar más dinero en entrenamiento.

- Tener mas reuniones para discutir los métodos de mejora-miento de calidad.

- Publicar más panfletos sobre mejoramiento de calidad.

- Distribuir nuevas políticas y procedimientos de calidad.

- Publicar historias inspiradoras y exitosas.

 

Estos programas típicamente sólo producen incrementos tem-porales en la calidad de las conductas y los resultados, ya que no toma en cuenta la clave para la sustentabilidad: los empleados en sí.

 

La calidad a través de las consecuencias

 

El 91% de los CEOs en una encuesta reciente reportaron que el mayor reto en la gerencia de control de calidad era cambiar la conducta humana. Esto confirma que el refuerzo positivo es primordial para producir conductas y resultados de calidad.

Los gerentes pueden alcanzar las metas sobre control de calidad al:

- Medir y observar las conductas de los empleados que pro-ducen los resultados deseados.

- Desarrollar formas para medir tales conductas.

- Suministrar consecuencias específicas que son refuerzos positivos para los empleados.

 

Si un nuevo programa no mejora la calidad en un período de 90 días, probablemente es más forma que sustancia. Como ge-rente, usted no debe centrarse en los programas como tal, sino en cómo la gente trabaja unida en el proceso de calidad.

 

Una vez que usted ha centrado el esfuerzo humano a través del refuerzo positivo, todos los elementos en el proceso de calidad estarán bajo control - sólo es cuestión de tiempo.

 

Las metas

 Muchas personas sólo cumplen con las metas para evitar el castigo, por lo que hacen lo mínimo necesario. Si usted refuerza positivamente su éxito, harán lo mejor que puedan para obtener de nuevo ese refuerzo positivo.

 

Las metas son antecedentes. Es necesario aplicar consecuencias para obtener la conducta deseada repetidamente. Establezca metas bajas, y luego increméntelas gradualmente. De esta forma:

 

1.- Las metas bajas aumentan las probabilidades de éxito; cuando la gerencia celebra cada meta que ha sido alcanzada, la gente está siendo reforzada para que la próxima vez exceda esa meta.

 

2.- Las metas dan paso al refuerzo positivo, así que mientras más metas, habrán más oportunidades para dar refuerzo positivo. Las metas muy ambiciosas tienen el efecto contrario.

 

Reconocimiento y premiación

 

La mayoría de los sistemas de reconocimiento e incentivo reconocen la conducta mucho después de que esta ocurre; en ocasiones, pueden incluso desalentar a los empleados.

 

Existen dos métodos ampliamente utilizados, que son muy ilustrativos:

 

1.- El empleado del mes: generalmente no especifica qué tiene que hacer un empleado para conseguir esta recompensa. No refuerza el desempeño de inmediato. Asume que cada empleado desea el mismo tipo de reconocimiento. Limita a un solo ganador.

Resulta mucho mejor crear un círculo de ganadores más am-plio, definiendo cuáles son las conductas específicas requeridas para ganar. De este modo, habrá un número ilimitado de ganadores, lo que favorecerá a la compañía.

2.- Concursos: normalmente se rifan premios costosos, lo que incentiva a los empleados a mentir, hacer trampa y hasta sabotear el desempeño de los demás compañeros, con tal de ganar. Las concursos motivan a los ganado-res y alienan a los perdedores.

Un concurso efectivo recompensa con pequeños premios, y hace de los cumplidos la mejor recompensa. Tienen corta duración y permiten un número ilimitado de ganadores. Cada persona que logra una meta debería salir premiada de una u otra forma.

 

Trabajo y diversión

La diversión debe ser un producto colateral del trabajo. Algunas formas de lograrlo:

1.- Celebre más: no tienen que ser grandes eventos, bastan simples oportunidades de sentarse, re-vivir los éxitos, compartir los retos que se enfrentaron, y comentar los triunfos.

Los empleados deben participar activamente, no ser meros espectadores.

2.- Integridad: todos deben saber qué pasará después de que ocurra cierta conducta.

3.- Otorgue premios: escoja objetos simbólicos y tangibles que anclen conductas positivas. Ejemplo: una tijera como premio por “cortar” costos. Nunca deje que el premio en sí se robe el show. Asegúrese que el valor del premio vaya acorde con el valor del logro.

4.- Mezcle el deporte y el trabajo: si logra transplantar el entusiasmo y el reforzamiento positivo, tan comunes en el campo de juego, a la oficina, obtendrá un excelente retorno de sus empleados.

Siete pilares del refuerzo positivo

Los gerentes que dan refuerzo positivo y hacen de esto una forma de vida están inyectándole 7 valores básicos al ambiente laboral; tales valores conforman los pilares del éxito dentro de cualquier organización:

1.- Honestidad: asegúrese que todos entiendan por qué está pidiendo determinadas conductas.

2.- Integridad: todos deben saber qué pasará después de que ocurra cierta conducta.

 

3.- Igualdad y respeto: demuestre estos valores en todas las relaciones de trabajo.

 

4.- Justicia: asegúrese que todos reciban lo que merecen.

5.- Autoestima y crecimiento personal: todos los premios y reforzamientos positivos deben demostrarle a los recipientes que ellos agregan valor a la empresa.

6.- Seguridad personal: las personas nunca deberían dudar respecto a cuáles comportamientos serán reforzados y cuáles serán castigados.

7.- La regla de oro: cuando el reforzamiento positivo se convierte en la forma de vida de la organización, las relaciones de rivalidad comienzan a desaparecer. Los empleados comienzan a entender que obtendrán mejores beneficios si trabajan juntos.

Recopilado del Libro: Bringing Out the Best in People por Aubrey C. Daniels

El octavo hábito

El octavo hábito

De la efectividad a la grandeza

 

 

 

A pesar de todos los cambios que ha sufrido el mundo laboral (nuevas tecnologías, nuevas concepciones, nuevos métodos, etc.), aún seguimos pensando en buena medida desde el paradigma de la llamada Era Industrial, que considera a los trabajadores como una materia prima más. Esta es una concepción en extremo inconveniente, pues no logra sacar lo mejor de cada una de las individualidades que componen a la organización: algo fundamental en la Era de las Comunicaciones y la Información. Es preciso, pues, hacer que los trabajadores identifiquen sus potencialidades y aprendan a utilizarlas en beneficio propio y, en definitiva, de la organización.

El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los demás a identificar la suya propia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidades irrepetibles.

Sacarse la sangre en la modernidad

La Gerencia está atravesando por el problema de que continúa apoyándose sobre el paradigma de la Era Industrial. Los médicos del Medio Evo eran capaces de extraerle la sangre a un paciente. Aunque hoy en día nos parezca bárbaro el uso de sanguijuelas para hacerlo, dicha práctica se derivaba del paradigma de la época según el cual si alguien estaba enfermo, quería decir que su sangre estaba repleta de agentes extraños y, por tanto, esta debía ser extraída. Tras la aparición de la teoría de los gérmenes, el paradigma cambió y se salvaron millones de vidas.

Los paradigmas son muy poderosos. El viejo paradigma de la Era Industrial sostenía que la gente no era más que un insumo, parecido a ciertas materias primas como el acero o la energía.

Por tanto, las personas eran tratadas como cosas, y no como individuos integrales dotados de corazón, mente, cuerpo y espíritu; eran como objetos que debían ser controlados y de los cuales se debía desconfiar. Pero, si bien las circunstancias han cambiado desde entonces, el paradigma básico continúa entre nosotros. Los trabajadores son objetos que deben ser controlados para que se desempeñen efectivamente.

Esta es una visión realmente disfuncional en la Era de la Información y el Conocimiento. En el antiguo paradigma, los trabajadores estaban sometidos a mucho dolor y frustración Independientemente de si eran exitosos o no. Afortunadamente, el paradigma laboral está cambiando hoy en día, y el “octavo hábito” es una expresión de tal cambio.

El octavo hábito no significa añadir otro hábito a los siete que habían sido planteados con anterioridad. Significa aplicarle una “nueva dimensión” a los Siete hábitos de la gente altamente exitosa, que mejora el desempeño de cada uno de ellos.

El octavo hábito supone “encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar la de ellos”. En este contexto, “voz” se refiere al valor intrínseco de cada persona en el ámbito laboral.

Haciendo algo diferente

Un coronel con más de 30 años de experiencia comanda una base militar. En vez de retirarse, decide quedarse e impulsar un cambio de cultura en la organización. Sabe que será una gran batalla. Cuando alguien le pregunta por qué no se retira y se evita así problemas, el coronel explica que justo antes de morir, su padre le susurró las siguientes palabras: “Hijo, no hagas lo que yo hice: nunca hice nada por ti o por tu madre, y en realidad nunca hice nada diferente”.

El coronel explicó que estaba decidido a implementar cambios en su regimiento que tuvieran un impacto positivo hasta mucho después de su muerte. Todos tenemos la oportunidad que tuvo  el coronel: vivir mediocremente o con grandeza. La buena noticia es que si hemos escogido la mediocridad, siempre podemos regresarnos; siempre es posible escoger la grandeza.

Descubrir nuestra voz

Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir, encontrar aquel trabajo que verdaderamente aproveche nuestro talento y alimente nuestra pasión.

El mayor don que recibimos al nacer es la capacidad de decidir si desarrollaremos o no nuestro potencial. Esta es una elección que podemos hacer entre acción y acción. Es preciso reflexionar y determinar cuál será nuestra reacción.

La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a cuatro habilidades o inteligencias:

1. Mente: IQ es la inteligencia mental: mucha gente la considera la inteligencia por excelencia. Sin embargo, es una opinión muy limitante.

2. Cuerpo: PQ es la inteligencia corporal: este tipo de inteligencia es normalmente descartado, pues no tiene relación con la conciencia. No es necesario pensar para respirar o para que nuestro corazón lata. Sin embargo, esta inteligencia responde constantemente al ambiente para  mantenernos saludables, libres de infecciones, etc.

3. Corazón: EQ es la inteligencia emocional: para poder comunicarnos bien con los demás, es preciso que seamos diligentes, sensibles y empáticos. Una persona con un EQ alto sabe qué decir y cuándo decirlo; cómo sentirse y cómo expresar dichos sentimientos. Según ciertos estudios, el EQ es un factor que influye más en nuestro éxito que el IQ.

4. Espíritu o Alma: SQ es la inteligencia espiritual: esta es la inteligencia más importante, pues dirige las actividades de las otras tres. Nuestro interés por darle sentido a las cosas y por fijarnos objetivos desarrolla nuestro SQ.

La mayor expresión

Para encontrar nuestra voz, es preciso entrar en contacto con los cuatro elementos que forman a una persona: mente, cuerpo, corazón y espíritu.

Normalmente, las personas exitosas logran elevar cada una de dichas inteligencias a su mayor expresión:

1. Mente = Visión: cuando la mente está completamente desarrollada, logramos visión, es decir, la habilidad de identificar el mayor potencial de cada persona, de las instituciones y de las empresas. La gente que no ejercita la capacidad mental de crear, o que la desaconseja, carece de visión. Son incapaces de ver las maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Cuando alguien carece de visión, termina haciendo el papel de víctima.

2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visión en realidad, es preciso ser disciplinado. La disciplina es el hijo de la visión y el compromiso. Es preciso tener ambos.

3. Corazón = Pasión: quienes desarrollan un corazón sabio sienten la ardorosa pasión de la convicción, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar la visión. La pasión fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro de grandes cosas.

4. Espíritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitirá elegir el camino adecuado.

A medida que conozca, respete y equilibre estas manifestaciones de sí mismo, se crea una sinergia entre ellas. Entonces uno comienza a comprender qué somos capaces de lograr, y eso nos energiza.

La voz humana es única y significante, ya que se encuentra en la intersección de sus únicos:

Talentos: sus fortalezas y habilidades naturales.

Pasiones: aquello que le emociona y entusiasma.

Necesidades

Conciencia: la pequeña voz interior que discrimina lo que es correcto de lo que no.

Definición de liderazgo

El liderazgo es la habilidad de propiciar que los demás entiendan su propio valor y potencial, y que sean capaces de vivir en concordancia con ellos. La visión laboral de la Era Industrial fracasó porque no cultivó la confianza, puso al jefe en el centro de toda actividad, restó poder a toda la gente y desalineó los intereses individuales y los de la organización. Una alternativa es poner en práctica el octavo hábito y los siete que lo preceden. Comience por desarrollar sus cuatro  inteligencias, identificar su propia voz y expresarse a través de ella.

Para ser un líder, pruébese a usted mismo que usted es confiable. La mayoría de los líderes deben su fracaso a una pobre personalidad. Los líderes deben demostrarle a los demás su compromiso con ciertos valores: mantener las promesas, ser honesto, íntegro, etc.

Aprendiendo a estimular

¿Por qué debemos estimular a los demás para que encuentren su propia voz? Consideremos las alternativas. Es posible mantener un férreo control sobre los demás, pero eso no suele ser muy fructífero. Por el contrario, podemos darles responsabilidades a los demás, y permitirles hacer lo que quieran. Pero eso tampoco es muy prudente.

La solución es dar a los demás una “autonomía dirigida”, es decir, trabajar con los demás para establecer sus objetivos y, luego, darles la autonomía necesaria para lograrlos.

Un acuerdo ganar-ganar no es un contrato legal ni una descripción de cargo. Es un contrato psicológico y social escrito en el corazón y la mente de la gente. Este tipo de acuerdos propicia que los colegas se comprometan con los más altos objetivos de la compañía.

Inspirar a los demás

Para que una organización haga algo equivalente a expresar la voz, sus líderes deben cumplir cuatro roles fundamentales:

1. Dar el ejemplo: dé el ejemplo con sus acciones, no despierte falsas expectativas. Escuche a los demás y compórtese de un modo irreprochable.

2. Encontrar el camino: propicie un sentido de dirección y orden en la organización.

3. Alinear: ayude a su organización a ser coherente con el espíritu de confianza y estímulo.

4. Estimular: acepte y acoja los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza de una persona: corazón, mente, cuerpo y espíritu. Confíe en que los demás serán capaces de hacer elecciones por sí mismos.

Para ayudar a la organización a encontrar su propia voz y alcanzar la grandeza, estos roles deben ser orientados a:

Proveer enfoque: incluye los roles de “dar el ejemplo” y “encontrar el camino”.  Para lograrlo:

Expanda su radio de influencia.

Sea digno de confianza.

Construya relaciones fuertes y confiables.

Desarrolle alternativas que combinen las voces de todos.

Construya una visión común.

Ejecutar mejor: incluye los roles de “alinear” y “estimular”. Para lograrlo debe:

Alinear los objetivos y los sistemas.

Darle poder a los demás.

Tendiendo puentes

Es preciso superar seis brechas para que el estímulo sea algo más que palabras:

1. Falta de claridad: el viejo paradigma de la Era Industrial suponía que cuando se anunciaba un programa a la fuerza laboral, esta debía entenderlo y acatarlo sin más. La Misión de la compañía era el resultado de la iniciativa de los expertos. Fijar la misión y visión era meramente un asunto de relaciones públicas. Los trabajadores debían esperar siempre a ver qué pasaba. Pero en la Era de las Comunicaciones, es preciso que los trabajadores tengan iniciativa y se involucren en el negocio.

2. Falta de compromiso: en vez de “venderle” nuevas ideas a la fuerza de trabajo, el octavo hábito respeta a las personas como un todo. Las organizaciones que han asumido el paradigma de la Era de las Comunicaciones toman en cuenta el bienestar de la mente, el cuerpo, el corazón y el espíritu.

3. Falta de acción: los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores de la Era de las Comunicaciones, esto se logra no tanto cumpliendo con la descripción del cargo, sino alineando objetivos e incentivos con el fin de obtener los resultados esperados.

4. Falta de libertad: en la Era Industrial se pensaba que la gente era un gasto y las herramientas una inversión. Una mejor idea es establecer una tabla en la que sean comparados objetivos con las capacidades individuales de cada trabajador. Esto permitirá que los ellos entienda la estructura de la compañía y cómo serán logrados los objetivos.

5. Falta de sinergia: para lograr sinergia, los gerentes deben entender la “tercera alternativa”: cuando hay dos ideas o posiciones en conflicto, los gerentes pueden llegar (escuchando  y pensando creativamente) a una tercera posibilidad que sea aceptable para ambas partes.

6. Falta de controles mutuos: es preciso que haya un control mutuo y una comparación abierta del progreso alcanzado.

Ayudar a los demás

El mejor modo de utilizar los ocho hábitos es ayudar a los demás. La razón última por la que establecemos organizaciones es para ayudar a los demás. La noción de brindar servicio más allá de uno mismo, nos da la autoridad moral necesaria para ser un gran líder.
El problema no es: “¿Qué hay para mí?”; sino: “¿Qué hay en mí que pueda brindar a los demás?” Tras emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz, debemos también ayudar a los demás a encontrar su propia voz.
Cada persona tiene un valor intrínseco. Una organización no tiene límites cuando el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en una opción. Escoger ayudar a los demás se vuelve así en el hábito más ilustrado de todos.
Recopilado del Libro: “The 8th Habit” por Stephen R. Covey.