Sacando lo
mejor de la gente
Usando el poder del refuerzo
positivo
 |
Conseguir un buen
desempeño es posible, pero requiere mucho más que sentido común o la aplicación
de la última moda gerencial.
El primer paso es
comprender que las personas no son un simple componente más de la compleja
maquinaria empresarial – son el motor de esta. Aprovechar la potencia de ese
motor es la clave para obtener buenos resultados.
La gerencia del
desempeño, el método de Daniels para sacar lo mejor de la gente, ayuda a
entender el comportamiento humano y a utilizar el reforzamiento positivo para
obtener el comportamiento deseado.
El reforzamiento
positivo, tema central del libro, es una idea sorprendentemente sencilla, pero
que está en el centro de todo éxito sostenible en los negocios.
Reforzamiento positivo
La conducta que sus
empleados demuestren en el trabajo es la conducta que usted y su organización
refuerzan. Si tiene problemas de calidad o de costos, seguramente la empresa
está diseñada para reforzar el comportamiento que produce esos resultados.
El objetivo en la
organización es entonces identificar las conductas que generan los resultados
deseados, y reforzarlas.
Obtener el
comportamiento deseado requiere de un “antecedente” y una “consecuencia”. El
antecedente, abre el camino hacia el comportamiento; la consecuencia viene
posterior-mente, y es la responsable de que dicha conducta ocurra más o menos
veces en el futuro. La mayoría de las empresas ponen énfasis en el antecedente,
haciendo uso de memos, afiches o slogans. El problema es que esto provoca la
conducta deseada una o dos veces, lo cual no es suficiente; para que ocurra
repetidamente, es necesario reforzar el comportamiento positivamente.
Se puede cambiar el
comportamiento modificando sus conse-cuencias. Dos consecuencias incrementan la
conducta:
- Refuerzo positivo:
hace que las personas repitan ciertas conductas porque han obtenido un
resultado placentero. Ej: si invita a un empleado a almorzar como recompensa
por un buen trabajo, continuará trabajando duro.
- Refuerzo negativo:
hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar un resultado
desagradable. Ej: una persona se queda hasta tarde en su trabajo revisando un
reporte, porque sabe que será reprendido si encuentran algún error o falla en
el mismo.
Existe una gran
diferencia entre ambos tipos de refuerzo. El refuerzo positivo hace que la
gente se esfuerce más en lo que hace normalmente (hacen un esfuerzo
consciente), mientras que aquellos que obtienen refuerzo negativo, sólo hacen
lo que es necesario para escapar del castigo.
1.- El castigo: algo
indeseable que se aplica a las personas, por haberse comportado de un modo
particular.
2.- Extinción: cuando
alguien hace algo y nada pasa después.
Todo gerente debe
comprender el concepto de extinción, ya que ocurre con mucha frecuencia: cuando
los empleados realizan un trabajo excelente y usted no les dice nada; está
aumentando la posibilidad de que ellos dejen de trabajar de esa forma, y se
lamenten porque nadie aprecia su trabajo.
Reforzar negativamente
no es la mejor opción (generalmente sólo conducen al desempeño mínimo
aceptable), pero puede ser de utilidad para encaminar a alguien hacia un mejor
desempeño. Por ejemplo, le puede decir a un empleado que su trabajo no es
satisfactorio, y que si no mejora antes de fin de mes, deberá prescindir de el
(reforzamiento negativo); si ocurre cualquier mejoría, debe reforzarlas
positivamente.
Algunas características
del reforzamiento:
1.- Inmediatez:
Las consecuencias que surgen inmediata-mente después de una conducta, tienen
mayor impacto que aquellas que ocurren con retraso. Es por ello que las
perso-nas tienden a buscar experiencias que les suministren pre-mios
inmediatos, en detrimento de aquellas que crean incer-tidumbre por el retraso
en el premio.
2. Reforzamiento
social vs. tangible: un refuerzo social es cuando se dice o hace algo sobre
otra persona – un cumplido o un regalo simbólico. Uno tangible es algo con
valor mate-rial – como dinero o tiempo libre. El reforzamiento tangible debe
ser complemento, nunca sustituto, del social.
3.- Reforzamiento
personal: los reforzamientos deben ser a la medida de cada persona, ya que
aquello que agrada a alguien puede no interesarle a otro. Para averiguar qué le
gusta a cada persona: pregúnteles (pero cuidado, muchas personas no saben lo
que quieren), observe y escuche cuidadosamente (por ejemplo ¿qué hacen en su
tiempo libre?) y pruebe varias alternativas factibles.
4.- El castigo:
se puede utilizar de forma esporádica, por ejemplo cuando se hace algo no ético
o inseguro. El problema con el castigo es que es impredecible: si usted castiga
a un empleado por algo, éste dejará de hacer lo que hizo mal, pero reemplazará
tal conducta con otra que usted no puede predecir. Por ejemplo, si usted se
molesta con el empleado que le trae malas noticias, no se extrañe que con el
tiempo deje de enterarse de estas.
- Antecedente: precede
una conducta y hace que ésta ocurra.
- Behavior (conducta):
es lo que una persona hace como res-puesta al antecedente.
- Consecuencia: es lo
que le ocurre a la persona en base a su conducta.
Por ejemplo, si le pica
la nariz (antecedente), usted se rasca (conducta) y deja de picarle
(consecuencia).
Las consecuencias pueden
ser tanto positivas como negativas, según la perspectiva de la persona - no la
suya. Pueden ser inmediatas o a largo plazo, ciertas o inciertas.
Este análisis puede
ayudar a entender por qué muchos no utilizan el cinturón de seguridad, a pesar
de saber que puede salvar su vida. No utilizarlo trae consecuencias positivas a
corto plazo (ahorro de tiempo, libertad de movimiento). Las consecuencias
positivas de utilizarlo (menores probabilidades de resultar herido) son a largo
plazo e inciertas.
En la empresa, ocurren
situaciones similares: hacer un trabajo apurado tiene consecuencias positivas a
corto plazo (se hace a tiempo, se cumplen las metas, se puede ir antes a su
casa); hacerlo con cuidado, tiene consecuencias negativas a corto plazo (quita
tiempo, necesita concentración).
El trabajo del gerente
es identificar los patrones que afectan a cada persona y promover consecuencias
positivas que estimu-len el comportamiento adecuado.
Por otro lado, debe
evitar dar refuerzo positivo y negativo a la vez. Comentarios como: hiciste un
excelente trabajo en este reporte, pero has debido dedicarle más tiempo al
análisis financiero.
El dinero como motivador
Los programas de
compensación monetaria generalmente no extraen lo mejor de las personas. El
dinero es importante, pero la forma como se trata a la gente lo es más, cuando
se trata de un buen desempeño.
En primer lugar, el
dinero es un reforzamiento positivo a futuro. Por lo tanto, otras consecuencias
más inmediatas tendrán mejor resultado.
En segundo lugar, el
salario tiende a ser pagado a la vez y a todos por igual, sin importar el
esfuerzo. En cuanto a los bonos anuales por desempeño, están demasiado alejados
del desempeño diario.
¿Qué hacer?: las
consecuencias inmediatas positivas aumentan la compensación salarial en forma
indirecta, mejorando el desempeño, que conduce a mejor paga con el tiempo. Pero
si tiene la posibilidad, cree un gráfico de desempeño que indique las conductas
y los resultados de cada actividad. Establezca objetivos de desempeño que, de
ser alcanzados, puedan resultar en consecuencias deseables: bonos, aumentos,
posibilidad de seleccionar sus tareas, etc. Actualícelo constantemente, para
que cada uno pueda ver donde está ubicado.
Medición del desempeño
No se pueden obtener
resultados consistentes sin tener medidas precisas. Es necesario saber con
exactitud qué resultados se desean para determinar qué conductas los pueden
producir.
Medir los resultados es
relativamente sencillo. Medir las conductas es más difícil, pero se puede hacer
observando detalladamente lo que hacen las personas. Cada conducta puede ser
medida en términos de frecuencia, duración o ambas cosas. La medición de la
conducta resulta confiable si dos o más personas pueden observarla, y obtener
la misma cuenta.
Ejemplo: una empresa de
ventas al detal diseñó una lista de chequeo que los empleados tenían que
completar después de cada llamada. La lista incluía preguntas como: ¿le comenté
de nuestra promoción? ¿le vendí otros productos?. Estas conductas están
correlacionadas con mejores resultados.
Retroalimentación
Una vez que definió los
resultados esperados y las conductas necesarias para alcanzarlos, y que ha
medido cuánto de cada uno ha obtenido, necesita un mecanismo para convertir
esta información en retro-alimentación (feedback), que le permita al empleado
ajustar su desempeño individual para lograr sus objetivos.
El mejor tipo de
retroalimentación es gráfico, no verbal, ya que los empleados pueden visualizar
lo que están logrando. De este modo, pueden responder ante los problemas con
mayor rapidez y recibir un refuerzo positivo de inmediato por su conducta
favorable. Además, cuando el desempeño de un empleado decae, la
retroalimentación verbal por parte del jefe tiene una connotación de castigo y crítica - un gráfico
puede comunicar de manera más objetiva la situación.
Mientras más rápida sea
la retroalimentación, mejor. Elija el intervalo más corto posible – diario, si
es factible, semanal como mínimo. Hacerlo en forma mensual puede ser muy tarde
para lograr un impacto real sobre el desempeño.
La retroalimentación individual
es más efectiva que la grupal. Si resulta difícil identificar el desempeño de
cada persona, haga grupos lo más pequeños posibles. Divulgue los resultados de
los grupos, pero nunca compare el desempeño de un individuo con otro.
Calidad: más que buenas intenciones
Muchas empresas han
iniciado programas de calidad idealistas, para promover el cambio o para apoyar
la visión de calidad. Desafortunadamente, los responsables han tenido poca
orientción, y terminan haciendo lo mismo de siempre:
- Gastar más dinero en
entrenamiento.
- Tener mas reuniones
para discutir los métodos de mejora-miento de calidad.
- Publicar más panfletos
sobre mejoramiento de calidad.
- Distribuir nuevas
políticas y procedimientos de calidad.
- Publicar historias
inspiradoras y exitosas.
Estos programas típicamente
sólo producen incrementos tem-porales en la calidad de las conductas y los
resultados, ya que no toma en cuenta la clave para la sustentabilidad: los
empleados en sí.
La calidad a través de las consecuencias
El 91% de los CEOs en
una encuesta reciente reportaron que el mayor reto en la gerencia de control de
calidad era cambiar la conducta humana. Esto confirma que el refuerzo positivo
es primordial para producir conductas y resultados de calidad.
Los gerentes pueden
alcanzar las metas sobre control de calidad al:
- Medir y observar las
conductas de los empleados que pro-ducen los resultados deseados.
- Desarrollar formas
para medir tales conductas.
- Suministrar
consecuencias específicas que son refuerzos positivos para los empleados.
Si un nuevo programa no
mejora la calidad en un período de 90 días, probablemente es más forma que
sustancia. Como ge-rente, usted no debe centrarse en los programas como tal,
sino en cómo la gente trabaja unida en el proceso de calidad.
Una vez que usted ha
centrado el esfuerzo humano a través del refuerzo positivo, todos los elementos
en el proceso de calidad estarán bajo control - sólo es cuestión de tiempo.
Las metas
Las metas son
antecedentes. Es necesario aplicar consecuencias para obtener la conducta deseada
repetidamente. Establezca metas bajas, y luego increméntelas gradualmente. De
esta forma:
1.- Las metas bajas
aumentan las probabilidades de éxito; cuando la gerencia celebra cada meta que
ha sido alcanzada, la gente está siendo reforzada para que la próxima vez exceda
esa meta.
2.- Las metas dan paso
al refuerzo positivo, así que mientras más metas, habrán más oportunidades para
dar refuerzo positivo. Las metas muy ambiciosas tienen el efecto contrario.
Reconocimiento y premiación
La mayoría de los
sistemas de reconocimiento e incentivo reconocen la conducta mucho después de
que esta ocurre; en ocasiones, pueden incluso desalentar a los empleados.
Existen dos métodos
ampliamente utilizados, que son muy ilustrativos:
1.- El empleado del
mes: generalmente no especifica qué tiene que hacer un empleado para
conseguir esta recompensa. No refuerza el desempeño de inmediato. Asume que
cada empleado desea el mismo tipo de reconocimiento. Limita a un solo ganador.
Resulta mucho mejor
crear un círculo de ganadores más am-plio, definiendo cuáles son las conductas
específicas requeridas para ganar. De este modo, habrá un número ilimitado de
ganadores, lo que favorecerá a la compañía.
2.- Concursos:
normalmente se rifan premios costosos, lo que incentiva a los empleados a
mentir, hacer trampa y hasta sabotear el desempeño de los demás compañeros, con
tal de ganar. Las concursos motivan a los ganado-res y alienan a los
perdedores.
Un concurso efectivo
recompensa con pequeños premios, y hace de los cumplidos la mejor recompensa.
Tienen corta duración y permiten un número ilimitado de ganadores. Cada persona
que logra una meta debería salir premiada de una u otra forma.
Trabajo y diversión
La diversión debe ser un
producto colateral del trabajo. Algunas formas de lograrlo:
1.- Celebre más:
no tienen que ser grandes eventos, bastan simples oportunidades de sentarse,
re-vivir los éxitos, compartir los retos que se enfrentaron, y comentar los
triunfos.
Los empleados deben
participar activamente, no ser meros espectadores.
2.- Integridad:
todos deben saber qué pasará después de que ocurra cierta conducta.
3.- Otorgue premios:
escoja objetos simbólicos y tangibles que anclen conductas positivas. Ejemplo:
una tijera como premio por “cortar” costos. Nunca deje que el premio en sí se
robe el show. Asegúrese que el valor del premio vaya acorde con el valor del
logro.
4.- Mezcle el deporte
y el trabajo: si logra transplantar el entusiasmo y el reforzamiento
positivo, tan comunes en el campo de juego, a la oficina, obtendrá un excelente
retorno de sus empleados.
Siete pilares del refuerzo positivo
Los gerentes que dan
refuerzo positivo y hacen de esto una forma de vida están inyectándole 7
valores básicos al ambiente laboral; tales valores conforman los pilares del éxito
dentro de cualquier organización:
1.- Honestidad:
asegúrese que todos entiendan por qué está pidiendo determinadas conductas.
2.- Integridad: todos deben saber qué pasará después de que ocurra cierta conducta.
2.- Integridad: todos deben saber qué pasará después de que ocurra cierta conducta.
3.- Igualdad y
respeto: demuestre estos valores en todas las relaciones de trabajo.
4.- Justicia:
asegúrese que todos reciban lo que merecen.
5.- Autoestima y
crecimiento personal: todos los premios y reforzamientos positivos deben
demostrarle a los recipientes que ellos agregan valor a la empresa.
6.- Seguridad
personal: las personas nunca deberían dudar respecto a cuáles
comportamientos serán reforzados y cuáles serán castigados.
7.- La regla de oro:
cuando el reforzamiento positivo se convierte en la forma de vida de la
organización, las relaciones de rivalidad comienzan a desaparecer. Los
empleados comienzan a entender que obtendrán mejores beneficios si trabajan
juntos.
Recopilado del Libro: Bringing Out the Best in People por Aubrey C. Daniels
Recopilado del Libro: Bringing Out the Best in People por Aubrey C. Daniels
